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硅谷資深創業家:沒有這三步怎么找到優秀人才?
2016-01-15 18:06:04   來源:   評論:0 點擊:

谷歌人力運營副總裁拉斯洛·博克曾說:多數人根本不擅長面試。但是招攬人才又是CEO最重要的工作。雷軍等人,均是如此。
 

《創業維艱》前段時間很火。作者本·霍洛維茨是硅谷資深創業家,也是“硅谷”最牛的50個天使投資人“之一,被馬克·扎克伯格稱為“硅谷年輕企業家的管理導師”。在書中,他基于自己擔任CEO的經驗教訓,總結了招到優秀人才的三步法。尤其是第一步和第二步,極具參考價值。

 

 
 

 

 

 

當一名出色的部門經理和當一名出色的總經理(尤其是一名出色的CEO),之間最大的差別是,作為總經理,你必須招聘管理那些遠遠比你更勝任他們工作的人。事實上,很多時候你必須招聘很多人,來做你從未做過的工作,并對他們進行管理。有多少CEO曾擔任過人力資源主管、技術主管、銷售主管、營銷主管、財務主管以及法律主管呢,很可能一個都沒有。

 

那么,在沒有任何招聘經驗的情況下,怎樣才能招到優秀的人才呢?

 
第一步 知道自己想要什么
 
 

第一步是整個招聘過程中最重要的一步,也是常被忽略的一步。正如著名勵志大師托尼·羅賓斯所說:“如果不知道自己想要什么,你實現愿望的可能性就微乎其微,”如果沒有任何經驗的話,你又怎么知道自己想要什么呢?

 

首先,你必須意識到自己非常無知,不要妄想僅靠面試應聘者就能學會如何招聘。雖然面試過程對你可能很有啟發意義,但將其作為唯一的知識來源卻很危險,這樣做會讓你很容易落入下面的陷阱:

 
 
 

第一,憑外表和感覺聘人。如果有人根據應聘者在面試中的形象和言語來聘用主管,這會很愚蠢。但是根據我的經驗,大多數主管選聘人才的首要標準就是形象和感覺。如果CEO不清楚自己想要什么樣的人才,再加上董事會成員對招聘也欠考慮,他們會怎樣招聘呢?

 

第二,挑選與眾不同的人才。這一錯誤觀點從寓意上看,就相當于對銷售主管懷有柏拉圖式的理想,你會想象一個完美的銷售主管形象,然后把實際應聘者和你理想中的形象進行對應。這一觀點之所以錯誤有以下幾點原因:首先,你不能雇用一名想象中的主管來管理一個充滿可能性的公司,你必須為處在這一特殊時刻的公司雇用一位合適人選。其次,你想象中的主管形象往往都是錯誤的。你設想的這個形象的基礎是什么?最后,讓招聘團隊理解這么抽象的一套標準極其困難,其結果是每一個人都想在應聘者身上尋找與眾不同的東西。

 

第三,看重的是應聘者身上沒有弱點而不是其長處。經驗越豐富,就越清楚公司里的每個人都有嚴重的缺點(包括你自己)。金無足赤,人無完人。因此,招聘時要看重應聘者的長處,而不是其身上沒有弱點。每個人都有弱點,只不過有些人身上的弱點比較明顯而已。因為其人沒有弱點而對其加以聘用意味著你將愉快感作為優先考慮的因素。當然,你必須清楚自己需要應聘者具備什么能力,然后找出具備這種能力的人,忽略他在其他方面的弱點。

 

 

其次,想要知道自己需要什么樣的人才,最好的方法是在該職位上親自體驗一番。不是名義上的,而是真正履行職責。在我的職業生涯中,我曾擔任過人力資源主管、首席財務官以及銷售主管。CEO往往不愿意干職能性工作,因為他們擔心自己缺乏相應的知識。這種擔心恰恰是你應該干這類工作的原因——學會相應的知識。的確,親自體驗是獲得招聘所需要的所有知識的唯一方法,因為你要為公司尋找合適的主管,而不是普通主管。

 

除了親自體驗,引進專家也十分有益。如果你認識一位出色的銷售主管先和其進行面談,了解他獲得成功的原因,搞清楚他的哪些能力最符合你公司的需要。如果可能,將該領域專家納入面試流程。不過,要注意這些專家并不完全符合招聘條件,也就是說他對你的公司缺乏了解,不知道公司的運作模式以及公司的需要。因此,不能將決定推給專家來做。

 

最后,你心里要清楚自己對加入公司的人有什么期許:這個人在第一個月會做什么?你期望他加入公司的動機是什么呢?你想讓它立刻擴大部門規模,還是在下一年只招一兩個新人?

 
第二步 控制招聘流程
 
 

為了找到合適的主管,你現在必須將自己已經掌握的知識轉化成一個能找到合適人選的招聘程序。下面是我喜歡使用的招聘程序。

 
1
寫下你想要的能力和愿意忍受的缺點
 
 

為了保證完整性,我發現在招聘主管時,下列標準非常有用:

 

這位主管在履行職責方面是頂尖的嗎?

 

這位主管的經營能力出色嗎?

 

這位主管對公司的戰略方向會做出重大貢獻嗎?這就是“他們夠聰明”的標準。

 

這位主管會成為團隊中工作高效的一員嗎?在這里“高效”是關鍵詞。一名主管很可能會受到團隊其他成員的喜歡,但工作起來卻毫無效率。同時他也可能工作十分高效,影響十分深遠,卻受到大家的鄙視。相比而言,后者要好得多。

 

這些職能對不同職位的重要性并不相同,管理者一定要適當的進行平衡。一般情況下經營能力對技術主管或銷售主管的重要性要超過其對營銷主管或首席財務官的重要性。

 
2
設置檢驗招聘標準的問答題目
 

這樣做很重要,即便你從來不問應聘者預先準備好的問題。把能檢驗出自己對人才的要求的問答題目寫下來,這樣目標就會變得具體明確,否則將極難實現。

 
3
組織面試小組
 
 

面試小組必須牢記兩個問題:

 

誰最能幫你發現應聘者是否符合招聘標準?這個人也許是公司內部人員,也許是公司以外的人員;可能是董事會成員、其他部門主管,也可能只是名專家。

 

錄用主管之后,你需要誰支持你的決定呢?這個新團隊和第一個團隊同樣重要。無論主管多么優秀,如果他周圍的人一直在暗中使壞,他將很難取得成功。避免這種問題的最好方法是,在錄用此人之前搞清楚所有可能發生的問題。

 

當然,一些人可能同時隸屬于兩個招聘小組,而且兩個小組的意見都非常重要;第一個小組會幫你挑選出最出色的應聘者,第二個小組會幫你判斷每一位應聘者能否很快融入你的公司。通常,最好讓第二個小組單獨進行最后的面試環節。

 

接下來,根據面試官的不同才能分配問答題目。具體來說,要確保提問的面試官清楚什么樣的回答是好的。

 

進行面試時,一定要和面試官討論每一場面試,利用這段時間讓大家對招聘標準達成統一理解,這樣就能盡可能獲得最滿意的信息。

 
4
秘密調查和公開調查
 
 

對于通過面試的應聘者,CEO應親自對其進行背景調查,這樣做至關重要。應聘者提供的推薦信必須依據面試過程中已經檢驗過的同等招聘標準進行核查。秘密背景調查(找認識應聘者、但應聘者本人并未提及的人進行調查)可極其有效地獲得對應聘者客觀公正的評價。不過,公開背景調查的作用也不容小覷。盡管應聘者總會提供一份積極正面的推介材料(否則他們也不會出現在面試名單上),但你要關注的并不是對他們的正面評價和負面評價,而是他們是否符合你的招聘標準。從這方面來說,公開調查作用很大,它會讓你清楚地了解應聘者。

 
第三步 單獨做決定
 
 

雖然參與招聘的人很多,但最終決定還是要自己做。只有CEO能全面了解招聘標準、制定招聘標準的基本根據、面試官和應聘者推薦人反饋回來的所有意見,以及各類持股人的相對重要性。關于招聘主管的一致性決定幾乎總會令招聘者忽視應聘者的能力,注重應聘者沒有弱點這一方面。做決定是一份孤獨的任務,但總得有人來做。

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