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重塑企業績效管理:目的與手段的統一
2016-01-15 17:47:46   來源:   評論:0 點擊:


KPI管理之殤:績效管理的痛與惑
 
 
 

KPI的管理曾經盛行一時,所有的企業都在談精細化管理,都在嘗試以KPI驅動整體組織發展,似乎人們找到了解決企業管理的靈丹妙藥,一時間“人人肩上有指標”似乎成了每一個企業的管理信條和法則,KPI似乎也成了績效管理的不二法寶。但是,隨著實踐的深入,人們發現KPI似乎也存在諸多問題:在巨大的考核壓力下往往會出現數據造假;管理人員的主要精力放在了協調因績效差異而造成的人員矛盾上,而非業務拓展;每個人的KPI都達成了,公司目標卻沒有完成。問題在哪里?是不是KPI本身就存在問題?

 

而隨著小米爆發式的快速增長,又將KPI管理推向了末路,雷軍說,保持員工創業熱情,去KPI化。似乎KPI管理也應該壽終正寢了。

 
 
亂花漸欲迷人眼:如何選擇?
 
 
 

企業一切的經營活動最終都是為了績效,德魯克如是說。雖然KPI已經問題重重,但績效管理不可或缺。

 

在全球,OKRs(Objectives and Key Results,目標與關鍵成果法)管理是時下流行的話題。始于英特爾,興于谷歌。OKRs體系是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,從上至下,從公司到部門到組到個人依次設定工作目標,同時每個人的OKRs在全公司都是公開透明的,比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄,包括內容和評分,在每個季度末由管理層和員工共同回顧目標的達成情況。

 

在中國,阿里巴巴的六脈神劍獨樹一幟。明確企業的核心價值觀,即:客戶、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、經營,從傳統業績和核心價值觀兩個因素考察員工。根據員工在兩個因素上的表現優劣進行人群定位和劃分:一個有高業績的人在一般的企業里會有很好的評價,但是,在阿里巴巴還不夠,如果價值觀得分低,也不會是一個勝任工作的人,這類員工被比喻為“野狗”;相反,有的人可能在價值觀上獲得高分,但如果不能取得高的業績也不合格,會被稱作“小白兔”;只有價值觀和業績得分都很高的員工是被鼓勵的,被稱作“阿里人”。阿里巴巴績效管理的精髓不在于考核,而在于對人員的分類識別與培養。

 

無論谷歌還是阿里巴巴都是世界級的優秀企業,看起來其績效管理的方法和手段非常不同,但都取得了巨大的成功,這對我們有哪些啟示?我們的企業績效如何管理?工具如何選擇?體系如何建立?

 
 
而今漫步從頭越:如何重塑?
 
 
 

任何績效管理模式都有其應用的特殊背景,OKRs能在谷歌發揚光大與其對員工的創造性和高的素質要求不無關系,阿里巴巴的六脈神劍應用的背景是其年輕員工較多,價值觀多元難以統一。無論哪家企業,處于什么樣的階段,只有選擇適合自己的績效管理模式才能有力驅動企業持續發展。

 

我們認為從績效管理的目的、工具、體系、過程及應用五個方面認真思考,才能找到適合于自己的績效管理模式。

 
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首先,績效管理服務的目的是促進公司業績或戰略達成,而不僅僅是績效考核,并且其服務對象應該是整個公司管理層,而不僅僅是人力資源部。績效管理有不同的層次,針對其對象不同,可以大概分為組織績效和個人績效兩個部分。組織績效關注一個部門或小組的績效表現,這一點是中國企業管理環節中比較欠缺的。組織績效更是以服務管理層為目的,通過對組織績效的管理驅動企業目標實現,況且,沒有組織績效,個人績效管理也就成了無源之水,也是當前KPI管理的種種弊端之根源。

 
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其次,在績效管理的工具選擇上,不同的工具有不同的適用層次和條件。KPI的管理方式最易于為大家接受,易于分解,并且在以效率為核心的組織中往往能夠充分發揮其作用。OKRs的方式便于操作,同時有效鼓勵各級人員的參與,既有利于充分發揮核心人員的積極性與創造性,又能夠引導各級人員聚焦于核心目標,在強調創新的組織中作用更加明顯。BSC(Balance Scorecard,平衡計分卡)是將戰略轉化為行動的有力工具,可以將戰略與日常管理有效銜接,實現內部部門的協同化管理。

 
 
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再次,在績效體系構建方面,應與戰略管理體系、預算管理體系有效銜接。戰略是源頭,績效是責任,預算是保障,從流程上把三者有機結合會實現協同化效應。首先是明確公司發展重點和方向,描述清楚未來公司的戰略目標,并作為績效體系和預算體系的輸入。績效體系充分體現了管理者或員工對公司發展的責任和價值貢獻,只有把個人績效目標與公司戰略目標有效鏈接,才能充分體現其工作的價值,這對員工來講也是一種激勵作用。同時,在明確其績效責任之后,公司一定要保障其資源配置,這是管理者/員工完成其績效目標的基礎。從我們的經驗來看,有效區分戰略預算與運營預算將會有助于公司有效兼顧其長期戰略和短期目標。

 
 
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第四,更加注重績效管理的過程管控,而非僅僅兌現其結果。績效管理不是一個上下級之間的貓鼠博弈游戲,更應該體現出其本質的目的,就是共同為創造公司業績而努力。績效管理的精髓在于其過程管理,而非秋后算賬。在這一過程中,一是要注重各人員的共同參與,比如上下級之間的充分溝通與討論,這不僅有利于員工深刻了解公司業務重點與方向,同時又能夠增強其歸屬感:目標不是上級指派的結果,而是共同討論的結果。二是逐漸弱化其考核作用,增強其管理作用,即針對不同組織的目標根據月度和季度達成狀況進行認真對比分析,找出當前績效差距存在的問題,有效制定改進計劃,并持續監控。

 
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第五,在績效結果應用上應該更加多元化。績效結果與薪酬的鏈接有助于有效驅動員工行為的改變,這一點在企業界已經應用非常廣泛。但是隨著整個社會物質的豐富,物質的激勵性會降低,尤其是在新一代年輕員工逐漸增多的背景下,其對企業的訴求也越來越多,越來越多樣化,他們不僅僅要實現其物質回報,會更加注重其工作價值和未來個人價值的實現,因而,將績效管理的結果與人才管理有效鏈接,不僅僅有利保留核心人才,也對企業持續發展,實現基業常青至關重要。就像阿里巴巴所作的,對不同人員進行有效區分和管理才能充分發揮其作用。

 
 
結語
 
 
 

企業所處的階段不同,對績效管理的訴求也不同。初創期的團隊希望通過績效管理增強其團隊凝聚力,高速發展期的企業對人才需求十分迫切,希望通過差異化的績效管理為其持續發展奠定基礎,而處于成熟階段的企業則希望通過績效管理實現優勝劣汰,充分發揮組織中每一個人員的效率。但無論如何,只有從目的、工具、體系、過程及工具五個方面認真考量,實現目的與手段的統一,能形成適合自身的績效管理模式。

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